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  • 簡答題
    題干:甲公司、乙公司和丙公司為三家新能源領(lǐng)域的高科技企業(yè),經(jīng)營同類業(yè)務(wù)。甲公司為上市公司,乙公司、丙公司為非上市公司。甲公司總部在上海,乙公司總部在杭州,丙公司總部在拉薩。甲公司財務(wù)狀況和銀行信用良好,對于銀行貸款能夠提供足額擔(dān)保。(1)甲公司為擴(kuò)大市場規(guī)模,進(jìn)入江浙市場,于2013年1月著手籌備收購乙公司100%的股權(quán),經(jīng)雙方協(xié)商同意,聘請具有證券業(yè)務(wù)資格的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行價值評估。經(jīng)過評估,甲公司價值為60億元,乙公司價值為15億元,預(yù)計并購后的整體公司價值為85億元,從價值評估結(jié)果看,甲公司收購乙公司能夠產(chǎn)生良好的并購協(xié)同效應(yīng),在華東地區(qū)擴(kuò)大規(guī)模,增強(qiáng)市場控制力。經(jīng)過一系列并購流程后,雙方于2013年4月1日簽署了并購合同,合同約定,甲公司需支付并購對價15億元,在并購合同簽署后6個月內(nèi)支付完畢。甲公司主要依靠自有資金支付并購對價。2013年8月底前,甲公司全額支付了并購對價,并辦理完畢全部并購交易相關(guān)手續(xù),甲公司在并購后整合過程中,為保證乙公司經(jīng)營管理順利過渡,留用了乙公司原管理層的主要人員及業(yè)務(wù)骨干,并對其他人員進(jìn)行了必要的調(diào)整;將本公司行之有效的管理模式移植到乙公司;重點加強(qiáng)了財務(wù)一體化管理,向乙公司派出財務(wù)總監(jiān),實行資金集中管理,統(tǒng)一會計政策和會計核算體系。(2)2014年1月,在成功并購乙公司的基礎(chǔ)上,甲公司又著手籌備并購丙公司。2014年5月,雙方經(jīng)過多輪談判后達(dá)成一致意見簽署并購合同。合同約定,甲公司需支付并購對價15億元。甲公司因自有資金不足以全額支付并購對價,需要從外部融資11億元。甲公司就此次并購有兩種外部融資方式可供選擇,一是并購貸款;二是定向增發(fā)普通股。假定不考慮其他因素。
    題目:根據(jù)資料(1)(2),說明甲公司并購乙公司和丙公司的類型。

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參考答案

①按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類,可分為橫向并購、縱向并購、多元化并購。甲公司并購乙公司和并購丙公司均屬于橫向并購。表現(xiàn)為“甲公司、乙公司和丙公司為三家新能源領(lǐng)域的高科技企業(yè),經(jīng)營同類業(yè)務(wù)。”

②按被并購方的態(tài)度分類,可分為友善并購、敵意并購。甲公司并購乙公司和并購丙公司均屬于友善并購。表現(xiàn)為“2014年1月,在成功并購乙公司的基礎(chǔ)上,甲公司又著手籌備并購丙公司。2014年5月,雙方經(jīng)過多輪談判后達(dá)成一致意見簽署并購合同。”說明甲公司并購乙、丙公司均是通過友好協(xié)商完成。
③按并購方的身份分類,可分為產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購。甲公司并購乙公司和并購丙公司均屬于產(chǎn)業(yè)資本并購。原因是甲公司不屬于金融企業(yè)。
④按收購資金來源分類,可分為杠桿收購、非杠桿收購。甲公司并購乙公司屬于非杠桿并購。表現(xiàn)為“甲公司主要依靠自有資金支付并購對價”,并購丙公司屬于杠桿并購,表現(xiàn)為“合同約定,甲公司需支付并購對價15億元。甲公司因自有資金不足以全額支付并購對價,需要從外部融資11億元”。

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