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綜合題（主觀）
題干：資料一2005年，王浩在大學就讀時將自己畢業(yè)論文的題目定為“直升機自主懸停技術”，終于在2006年1月成功做出了第一臺樣品，并在航拍愛好者中廣受好評。王浩開始了自主創(chuàng)業(yè)，他同兩位一起做實驗課題的伙伴，共同創(chuàng)立了天志公司，主營業(yè)務圍繞航模飛控，致力于為航模飛行器提供精確的資態(tài)感知和控制系統(tǒng)。經過不懈的努力，2008年，第一個較為成熟的直升機飛行系統(tǒng)XP3.1在天志公司問世，中國的直升機自主懸停技術在天志公司取得突破性的進展。由于直升機自主懸停技術在民用市場十分稀缺，天志公司的技術很快就獲得了業(yè)界認可，一個單品在當時賣到了20萬元的售價。但是潛在的危機也隨之而來。航拍愛好者購買了天志直升機后，相機還要另外購買，使用比較麻煩，而且產品價格過高，天志公司的新技術很難迅速推廣。天志公司開始了相機飛機一體化的研發(fā)設計，終于在2012年，天志精靈PH1橫空出世，高度的集成一體化很快就獲得了第一批消費者的認可，引爆了整個無人機領域的使用需求。隨著生產技術的不斷成熟，產品價格日趨下降，天志公司從此走上無人機領域的巔峰。戴至2018年底，天志公司在全球無人機領域占據了74%的份額，牢牢鎖定無人機市場的霸主地位。資料二天志公司的無人機產品和技術使得更多的人獲得了認識世界的全新視角，讓人們從地面的二維平面上升到三維空間去觀察思考，其產品和技術也因此點燃更多領域的創(chuàng)新。影視航拍、農業(yè)、能源、電力、測繪、安防等產業(yè)與無人機產業(yè)深度融合，天志公司的無人機技術成為這些產業(yè)創(chuàng)新所依賴的“基礎設施”。在這一過程中，天志公司與各產業(yè)中的專業(yè)人員密切合作，優(yōu)勢互補，開辟了一個又一個新的發(fā)展空間。例如，天志公司推出第一代精靈無人機時，電網的工程師、第三方開發(fā)者和天志公司的研發(fā)人員一起，解決了許多技術問題，在2017年推出了能夠執(zhí)行電力巡邏任務的經緯M200系列無人機平臺。又如，在農業(yè)植保領域，天志公司研發(fā)制造出用來進行農業(yè)植保作業(yè)的無人機。結合軟件、地面站、RTK差分定位和人工智能，來實現自動化的精準噴灑。再如，天志公司與U國一家航空公司合作，使用便攜式無人機進行民航客機的檢修。在全球范圍內，已有越來越多的用戶使用天志公司的產品和解決方案。全球有約10萬名無人機技術開發(fā)者通過天志公司的平臺完成各種各樣的開發(fā)項目，有些項目遠遠超出了人們想象，伴隨而至的是對天志公司技術深化及制造管理提出新的任務和要求。由于天志公司技術和管理的不斷深化和創(chuàng)新，競爭對手不易模仿，更難以超越。資料三然而，天志公司這只迅猛成長的無人機角獸，近年來卻不得不面對內部暴露出的諸多問題。天志公司2019年1月18日的內部反腐公告稱，在2018年由于公司供應鏈貪腐造成平均采購價格超過合理水平20%以上，保守估計造成超過10億元人民幣損失。在公司運作的各個領域（采購、財務、研發(fā)設計、工廠制造、行政管理以及銷售）均出現了舞弊行為，可見這次串通勾結行為范圍極廣，危害程度極大。該公告披露涉貪采購人員和研發(fā)人員采用的主要手法有：（1）讓供應商報底價，然后伙同供應商往上加價，加價部分雙方按比例分成；（2）利用手中權力，以技術規(guī)格要求為由指定供應商或故意以技術不達標把正常供應商踢出局，讓可以給回扣的供應商進短名單，長期拿回扣；（3）以降價為借口，淘汰正常供應商，讓可以給回扣的供應商進短名單并做成獨家壟斷，然后漲價，雙方分成；（4）利用內部信息和手中權力與供應商串通收買驗貨人員，對品質不合格的物料不進行驗證，導致質次價高的物料長期獨家供應；（5）內外勾結，搞皮包公司，利用手中權力以皮包公司接單，轉手把單分給工廠，中間差價分成。不僅如此，2017年一名安全研究員在天志公司的網絡安全方面發(fā)現了一個非常嚴重的漏洞，這個漏洞會導致天志公司的所有舊密鑰毫無用處，從而可能造成天志公司服務器上的用戶信息、飛行日志等私密信息能夠被下載。盡管天志公司之后采取了合理的保密措施，但該次事件依然給天志公司造成116.4萬元的經濟損失。業(yè)內人士分析，天志公司內部接連出現如此嚴重的問題，是由于以下幾個原因。（1）公司治理結構相對混亂，天志公司領導層面對業(yè)務的迅速擴張，將注意力集中在極力擴大經營規(guī)模、追求足夠的市場份額和企業(yè)利潤，而忽略組織內部治理，致使腐敗、泄密等問題頻繁產生。（2）缺乏內品信息的披露。作為一家非上市的民營企業(yè)，天志公司沒有對外披露重大事項的要求和壓力，導致公司內部治理缺乏良性運行和監(jiān)督機制，在信息不對稱的情況下，舞弊、泄密等問題極易產生。（3）“重結果，輕人才”的管理模式，公司創(chuàng)始人兼CEO王浩搞技術出身，對產品至上有獨特情懷，賽馬機制一直是團隊競爭發(fā)展的管理模式，產品在開發(fā)時由兩個團隊分頭去做，誰的產品好就用誰的，產品未被選用的團隊會被公司淘汰。這一管理模式帶來諸多問題，如研發(fā)過程中兩個團隊惡性競爭、人才流失嚴重、被選用的團隊為防以后被淘汰而滋生腐敗動機等。“重結果，輕人才”的文化氛圍大大地降低了員工的歸屬感，難以形成凝聚力、向心力，離職員工對天志公司負面評價很多。天志公司管理層已經認識解決公司內部問題的重要性和緊迫性，強化公司內部治理、打擊職務腐敗正在天志公司全面展開。
題目：簡要分析天志公司存在的運營風險。