- 客觀案例題
題干:創(chuàng)業(yè)時的A公司只生產(chǎn)風扇,需要的是當機立斷的決策機制。當時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后公司已經(jīng)變成了集團,直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn),整個集團的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負責推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。A集團開始了事業(yè)部形式的體制改革試點,一年后,改革全面鋪開。集團負責總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說,以前的冷氣機公司只管生產(chǎn),實行事業(yè)部制后,它成為一個以市場為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。A集團副總裁陳先生描述道,實行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文比、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
題目:A集團實行事業(yè)部制之所以取得成功,是因為()。 - A 、集團高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問題
- B 、事業(yè)部之間相互協(xié)調(diào),從而增強了企業(yè)的活力
- C 、集團能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),從而提高了生產(chǎn)效率
- D 、事業(yè)部得到集團對經(jīng)營活動更具體的指導(dǎo)

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參考答案【正確答案:A,C】
本題考查事業(yè)部制的特點。事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部,實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經(jīng)營單位,對公司負有完成利潤計劃的責任,同時統(tǒng)一管理所屬產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、采購、售后服務(wù)等全部活動。事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營,單獨核算、自負盈虧,并設(shè)有相應(yīng)的職能部門。事業(yè)部之間不是因為相互協(xié)調(diào)而增強了企業(yè)的活力,而是因為事業(yè)部之間的相互比較和競爭才增強了企業(yè)的活力。故B選項錯誤。在事業(yè)部不需要得到集團對經(jīng)營活動更具體的指導(dǎo),因為其是獨立運行,自負盈虧的。因而D選項也是錯誤的。所以本題正確選項為AC。
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- A 、集團高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問題
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