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綜合題（主觀）
題干：資料一20世紀(jì)90年代，蘭微公司在C國推出微波爐產(chǎn)品。蘭微公司充分利用市場對微波爐產(chǎn)品價格的高度敏感，通過集中生產(chǎn)少數(shù)品種、規(guī)模經(jīng)濟，減少各種要素成本、提高生產(chǎn)效率、不斷改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計、承接外包等多種手段降低成本，以“價格戰(zhàn)”不斷摧毀競爭對手的防線，抬高行業(yè)的進(jìn)入門檻，使自己成為微波爐行業(yè)的“霸主”，國內(nèi)市場占有率超過70%，全球產(chǎn)量占比超過30%。國內(nèi)微波爐生產(chǎn)廠商從超過200家，迅速下降到不足30家。1999年，在眾人的質(zhì)疑聲中，光美公司宣布大舉進(jìn)入微波爐行業(yè)。光美公司當(dāng)時的戰(zhàn)略決策是基于兩點理由：一是從制造技術(shù)的角度看，微波爐和光美公司已生產(chǎn)的電飯煲、電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，因此對微波爐的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗，還可以利用光美公司的其他廚具小家電市場上的品牌優(yōu)勢開拓市場，二是光美公司的主打產(chǎn)品空調(diào)、風(fēng)扇等，銷售旺季集中在每年的3-8月，在其余時間里資金和經(jīng)銷商資源的利用都是明顯不足，而推出微波爐產(chǎn)品可以彌補這一缺陷，有利于優(yōu)化公司整體運營和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立新的增長點。對于光美公司的挑戰(zhàn)，蘭微公司予以迎擊，不僅再次舉起了“價格戰(zhàn)”的大旗，而且宣布大舉進(jìn)軍光美公司已擁有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，如空調(diào)、冰箱、風(fēng)扇、電暖氣等產(chǎn)業(yè)。針對蘭微公司的行為和蘭微公司價格血洗形成的行業(yè)規(guī)模壁壘，光美公司的微波爐業(yè)務(wù)確立了“低成本、規(guī)模化”的跟隨發(fā)展策略，利用光美公司強大的品牌優(yōu)勢、銷售網(wǎng)絡(luò)和資源實力，以“低價滲透”的方式與蘭微公司展開正面競爭，其地位不穩(wěn)固，多年來一直被迫接受價格戰(zhàn)，而沒有通過差異化創(chuàng)新建立與蘭微公司相抗衡的產(chǎn)品特色和品牌形象。2006年，在一次光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會上，與會人員對微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對策略形成了統(tǒng)一的判斷和認(rèn)識。與爐灶等加熱工具相比，微波爐具有多種優(yōu)點，它不僅能夠快速加熱和烹調(diào)食物，而且沒有油煙，還能保持食物的原汁原味與減少營養(yǎng)損失。在C國，雖然80%以上的家庭已經(jīng)使用微波爐，但微波爐只是作為一個加熱工具，它的多種優(yōu)點還沒被消費者充分認(rèn)識。同時，市場上的微波爐設(shè)計、構(gòu)造與性能雷同，缺少創(chuàng)新型產(chǎn)品。如果能夠開發(fā)并向市場推出使消費者迅速認(rèn)識并接受微波爐的多種優(yōu)點的產(chǎn)品，微波爐市場將進(jìn)入另一個高速發(fā)展期。光美公司對全球微波爐產(chǎn)銷調(diào)研情況顯示，在國內(nèi)市場，日本韓國壟斷了中高端市場，C國企業(yè)控制了中低端市場，而全球微波爐市場中低端制造向C國轉(zhuǎn)移已經(jīng)接近尾聲，隨著材料成本、物流成本的加速上升，微波爐行業(yè)的利潤空間將進(jìn)一步縮小，日本韓國企業(yè)由于在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈的配套上不如C國企業(yè)，成本劣勢進(jìn)一步凸顯，只能逐步退出制造領(lǐng)域，因此為C國企業(yè)進(jìn)入中高端制造領(lǐng)域、實現(xiàn)中高端產(chǎn)品出口增長提供了機會。與會人員一致認(rèn)為，光美公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的“低成本”戰(zhàn)略向“差異化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。公司競爭的焦點應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變；用3-5年時間，扭轉(zhuǎn)目前品牌競爭的被動局面。由“中低端”向“中高端”轉(zhuǎn)變；最終超越蘭微公司成為全球微波爐行業(yè)霸主，成為全球最優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商。資料二光美公司于2006年在國內(nèi)率先推出具備蒸功能的產(chǎn)品，這不僅是第一款針對國內(nèi)市場消費者使用習(xí)慣開發(fā)的本土化創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)了C國傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣與微波爐功能優(yōu)點的有效結(jié)合，光美公司決定通過對微波爐“蒸功能”的持續(xù)升級和傳播實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)在國內(nèi)市場上競爭的被動局面。2007年，公司確立了以80后白領(lǐng)階層以及一二線城市家庭作為具備“蒸功能”微波爐的主要目標(biāo)客戶群，推出了第二代具備蒸功能的產(chǎn)品——“全能蒸”微波爐，這款微波爐可以使國內(nèi)8大菜系的代表性菜式烹飪通過“蒸功能”實現(xiàn)，并將健康、營養(yǎng)、口感、殺菌與外觀的時尚及使用的安全、便捷完美地結(jié)合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”為主題的產(chǎn)品功能不斷升級，針對不同消費群體的產(chǎn)品線不斷擴充，“蒸功能”逐步普及，公司和產(chǎn)品的品牌形象日益鮮明。2008年，光美公司發(fā)布了5個系列14款“蒸功能”微波爐。該產(chǎn)品在智能化、時尚設(shè)計方面對第二代產(chǎn)品進(jìn)行了升級，并針對不同細(xì)分市場推出系列產(chǎn)品。2009年，公司第三代產(chǎn)品“蒸立方”面世，該款產(chǎn)品創(chuàng)造了三項紀(jì)錄；首創(chuàng)新的蒸技術(shù)，即不借助其他器具，由蒸汽將食物蒸熟，首創(chuàng)爐腔內(nèi)蒸汽溫度達(dá)300℃，使食物脫脂減鹽，更有效地保留營養(yǎng)；首創(chuàng)自動供水，排水系統(tǒng)，使用更加便捷，也更省電。2010年，光美公司發(fā)布第五代“蒸功能”系列新品，新產(chǎn)品順應(yīng)節(jié)能、綠色、環(huán)保的時代潮流，率先將歷時4年開發(fā)的變頻技術(shù)應(yīng)用于微波爐上，產(chǎn)品更節(jié)能。同時，光美公司宣布，退出300元以下微波爐市場，主流變頻蒸立方產(chǎn)品價格集中在3000-5000元，最高端變頻高溫產(chǎn)品的零售價格高達(dá)10000元。2012年光美公司發(fā)布了半導(dǎo)體、太陽能和云技術(shù)微波爐三大創(chuàng)新產(chǎn)品，而且宣布把蒸立方作為獨立的高端品牌。從2012年開始，超市系統(tǒng)將停止銷售300元以下產(chǎn)品，將在連鎖銷售系統(tǒng)中將停止銷售599元以下產(chǎn)品。光美公司解釋，從光美公司掌握的數(shù)據(jù)看，國內(nèi)市場的高端化消費趨勢已經(jīng)非常明顯，低端產(chǎn)品對消費者已不再具有吸引力。光美公司在不斷創(chuàng)新和推出產(chǎn)品的過程中，成功開展了一系列促銷活動。2006年，光美公司開啟了以“時尚蒸滋味”為主題的全年推廣活動，首次在各大電視臺開展廣告營銷活動，同時在全國主要市場開展產(chǎn)品的循環(huán)演示活動。2008年，光美公司主辦了“蒸奪營養(yǎng)冠軍”的全國推廣活動。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全國演示推廣活動。2010年，光美公司推出“蒸出營養(yǎng)與健康——光美公司蒸立方”微波爐的電視形象廣告片。配合線上的品牌廣告推廣以及線下的循環(huán)演示活動，2010年光美公司耗巨資在國內(nèi)主要城市的核心終端，開辟了1000個“蒸立方”品牌專柜。2011年公司開發(fā)上線了新一代營銷管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了全國主要終端的銷售、庫存數(shù)據(jù)動態(tài)更新，公司能及時了解市場銷售變化情況。2012年光美公司推出另一項重大變革措施，變以產(chǎn)定銷為以銷定產(chǎn)。這項變革成效顯著，僅2012年第一季度工廠庫存就下降了60%。自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，通過資源的聚焦，本土化市場拓展以及公司技術(shù)、品牌等后臺支持體系的不斷強化，至2010年，光美公司生產(chǎn)的微波爐在9個國家成功實現(xiàn)對競爭對手產(chǎn)品的超越，在10個國家中市場占有率排名首位。資料三提升自主創(chuàng)新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重點。光美公司在這方面開展的主要工作有：（1）確定公司技術(shù)發(fā)展方向以及技術(shù)發(fā)展路線。2009年公司制定了三年技術(shù)路線圖，其中不僅規(guī)劃出公司主要技術(shù)發(fā)展方向，而且第一次將產(chǎn)品實現(xiàn)技術(shù)（關(guān)鍵制造技術(shù)）納入到技術(shù)規(guī)劃中，形成基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)的階梯創(chuàng)新模式，實現(xiàn)了技術(shù)與市場的有效對接。（2）開展廣泛技術(shù)合作。2008年光美公司引進(jìn)變頻器開發(fā)的鼻祖——日本D公司的變頻技術(shù)以及高溫蒸汽技術(shù)和生產(chǎn)工藝。經(jīng)過一年多的消化吸收，公司于2010年在國內(nèi)市場推出“變頻蒸立方高端新品”，樹立了光美公司在微波爐“蒸功能”上的絕對技術(shù)領(lǐng)先地位。因此，公司廣泛開展與國內(nèi)外科研院校、零部件供應(yīng)商在研發(fā)項目上的合作，公司還與其他單位建立聯(lián)合實驗室開展長期的合作研究。（3）投入巨資改善軟硬件條件。到2012年底，光美公司研發(fā)體系的人員從轉(zhuǎn)型前的約100人增加到240人，形成了10多個前沿、關(guān)鍵技術(shù)研究團(tuán)隊。公司調(diào)整了研發(fā)項目激勵方式，提高了基礎(chǔ)研究項目的激勵比例。同時，公司調(diào)整了科技人員的薪酬結(jié)構(gòu)，減少年薪績效收入，提高固薪，以穩(wěn)定研發(fā)隊伍，公司累計投資3億多元，建立了包括零部件質(zhì)量檢驗、整機性能壽命檢測、消費者體驗研究、營養(yǎng)分析等在內(nèi)的全球最先進(jìn)最完善的研發(fā)測試體系。（4）大刀闊斧進(jìn)行組織變革。2009年之后公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力；其他管理人員在各自職責(zé)體系中對產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持。（5）變革學(xué)習(xí)、考核機制。公司不斷加大對各類人員培訓(xùn)的投入，同時轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方式。公司要求中高層管理者每年必須走訪市場不少于4次，傾聽市場和客戶的聲音。公司定期組織中高層管理者赴日本韓國企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)交流取經(jīng)。公司每年投入超過1000萬元的培訓(xùn)費用用于員工的專業(yè)技能培訓(xùn)。公司出臺專項政策，鼓勵員工進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再深造。公司經(jīng)常組織讀書心得分享會，書目由公司總經(jīng)理親自選定，均與公司當(dāng)期推動的變革措施有關(guān)。光美公司的績效導(dǎo)向文化深入到員工骨髓，公司也結(jié)合各階段工作重點在績效考核導(dǎo)向方面進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化。（6）提升成本競爭力。為了避免差異化成本過高，光美公司通過加大部件自制、精益運營、加強價值鏈信息共享和協(xié)同降低成本等手段來創(chuàng)新成本管控，解決成本與結(jié)構(gòu)材料間的矛盾，應(yīng)對資源要素價格的持續(xù)上升，保證成本優(yōu)勢。經(jīng)過多年的努力，光美公司在2010年成功超越蘭微公司成為微波爐出口冠軍，在2012年，光美公司微波爐國內(nèi)市場品牌價值指數(shù)全面超越蘭微公司，由行業(yè)追隨者升級為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，規(guī)避了微波爐行業(yè)“價格戰(zhàn)”的惡性循環(huán)，實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績持續(xù)增長。要求：
題目： 簡要分析光美公司戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)

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參考答案

光美公司戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)：①調(diào)整企業(yè)理念。“2006年，在一次光美公司每年例行的經(jīng)營策略高層研討會上，與會人員對微波爐行業(yè)的發(fā)展趨勢和公司應(yīng)對策略形成了統(tǒng)一的判斷和認(rèn)識”。②企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。“與會人員一致認(rèn)為，光美公司應(yīng)當(dāng)從以跟隨為主的”低成本“戰(zhàn)略向”差異化“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；公司競爭的焦點應(yīng)當(dāng)從關(guān)注競爭對手向關(guān)注消費者、關(guān)注客戶需求轉(zhuǎn)變”。③根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。“自2007年起，光美公司在海外前15大市場設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理，同時針對不同區(qū)域的主流客戶設(shè)立了專門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊”；“2009年之后公司不斷完善基于以市場、客戶為導(dǎo)向的矩陣式管理模式，各產(chǎn)品、客戶經(jīng)理對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，并擁有相應(yīng)的產(chǎn)品企劃和定價、供應(yīng)商選擇、人員選擇等關(guān)鍵決策權(quán)力；其他管理人員在各自職責(zé)體系中對產(chǎn)品、客戶經(jīng)理經(jīng)營提供后臺支持”。

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