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客觀案例題
題干：1980年,創(chuàng)業(yè)時的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時采用直線式管理簡單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)變成了集團(tuán),直線式管理的弊端漸顯。各個產(chǎn)品經(jīng)營單位埋頭生產(chǎn),整個集團(tuán)的五大種類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場優(yōu)勢漸漸失去。1996年H集團(tuán)開始了事業(yè)部形式的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營和品牌經(jīng)營,原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個事業(yè)部,實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場型企業(yè)”,在市場經(jīng)營中主動出擊,快速反應(yīng)。空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理張先生說,以前的冷氣機(jī)公司只管生產(chǎn),實(shí)行事業(yè)部制后,它成為一個以市場為導(dǎo)向,集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷為一體的現(xiàn)代化企業(yè)。H集團(tuán)副總裁陳先生描述道,實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁。總裁成了“大保姆”。改革后,高層干部把以往埋頭拉車的時間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時間思考企業(yè)文化、經(jīng)營方針等戰(zhàn)略問題。
題目：H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制之所以是適宜的,是因?yàn)? )。
A 、集團(tuán)的產(chǎn)品種類多
B 、集團(tuán)所面臨的市場環(huán)境變化快
C 、集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司
D 、集團(tuán)想削減管理成本與費(fèi)用

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參考答案

【正確答案：A,B,C】

本題考查事業(yè)部制的適用范圍。

事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：①有利于總公司的高層管理者擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。②增強(qiáng)企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個較為完整的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，在公司政策允許的框架內(nèi)獨(dú)立運(yùn)行，從而增強(qiáng)了事業(yè)部管理層的積極性，也提高和鍛煉了他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。同時，各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。這樣，就增強(qiáng)了企業(yè)的活力。③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。公司設(shè)置多個事業(yè)部，生產(chǎn)、經(jīng)營種類繁多的產(chǎn)品，實(shí)際上形成大型聯(lián)合企業(yè)，而每個事業(yè)部又可以集中精力生產(chǎn)、經(jīng)營一種或幾種產(chǎn)品，或只生產(chǎn)某些零配件，實(shí)行高度專業(yè)化。這樣，公司就能組織高度的專業(yè)化生產(chǎn)，便于提高生產(chǎn)效率。

事業(yè)部制組織形式存在的缺點(diǎn)：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性。②公司和各個事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，會增加費(fèi)用和管理成本。

隨著H集團(tuán)的發(fā)展,企業(yè)規(guī)模越來越大,產(chǎn)品種類逐漸增多,市場環(huán)境變化比較快,事業(yè)部制可以適應(yīng)該集團(tuán)的發(fā)展;但是事業(yè)部制同時也會增加管理費(fèi)用和成本。所以選ABC。