- 綜合題（主觀）
題干：法國A公司是國際知名的電氣跨國公司,十年前通過設(shè)立中國分公司進(jìn)入中國市場。針對(duì)中國成為世界加工廠和世界經(jīng)濟(jì)的有力推動(dòng)者之一的趨勢不斷加強(qiáng),A公司開始著手研究在中國的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過十年充分的戰(zhàn)略情報(bào)研究和戰(zhàn)略保障準(zhǔn)備,從2005年開始在中國實(shí)施并購。在中國并購是A公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略階段,過去十年間,該公司不斷嘗試進(jìn)入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和人才、調(diào)整全球戰(zhàn)略部署,實(shí)現(xiàn)了35%的增長速度,并取得了中國市場上一定的主動(dòng)權(quán)。作為一個(gè)國際知名的大型多元化公司,A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán),而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn),北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東,創(chuàng)造中國最好的生產(chǎn)企業(yè),并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發(fā)展西部的戰(zhàn)略,并出臺(tái)了一系列的西部大開發(fā)政策,給予西部地區(qū)極大的市場優(yōu)惠政策和非市場優(yōu)惠政策,A公司在享受到各種優(yōu)惠的同時(shí),贏得了良好的聲譽(yù),為以后的并購創(chuàng)造了良好的信譽(yù)氛圍。并購活動(dòng)中,除了品牌和專利權(quán)外,該公司的策略非常靈活,先答應(yīng)并購對(duì)象提出的各種條件,然后再做部分方案調(diào)整,使中方企業(yè)更容易同意并購。并購山西B集團(tuán)是A公司的第一步,隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射,實(shí)現(xiàn)從西部到東部擴(kuò)張。A公司并購的目標(biāo)是成為中國第一大生產(chǎn)企業(yè),在并購過程中,它并沒有確定的投資額,也沒有確定的并購企業(yè)數(shù)目,而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。并購的目的是達(dá)到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系:戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo),用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo),但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命,不斷推進(jìn)并購活動(dòng);只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn),并購活動(dòng)就不會(huì)停。此外,為了保障并購成功,A公司先在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面進(jìn)行充分準(zhǔn)備。對(duì)于拒絕并購或者合作不順利的,都會(huì)施以知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團(tuán)談判不成,而E與美國通用電氣交往漸近時(shí),A公司就對(duì)E和通用電氣都施以法律阻擊。至此,我們可以看到A公司的并購不是一時(shí)的經(jīng)營性的,而是戰(zhàn)略性的;不是單純提高競爭力,而是從自身生命發(fā)展周期來考慮。同時(shí),要想獲得成功的并購,在實(shí)施并購之前,需要進(jìn)行戰(zhàn)略情報(bào)分析研究,而不限于市場信息分析,還要進(jìn)行戰(zhàn)略預(yù)見,而不是供求預(yù)測。在并購之后進(jìn)行妥當(dāng)?shù)墓芾硪彩潜夭豢缮俚摹?br>題目：簡述發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑,并分析A公司的發(fā)展戰(zhàn)略途徑以及采用該種途徑的原因;
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參考答案發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。
A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購,即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。
其主要原因有:
①避開進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭取市場機(jī)會(huì),規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn);
②獲得協(xié)同效應(yīng);
③克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競爭,增強(qiáng)對(duì)市場的控制力。
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