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綜合題（主觀）
題干：本題資料包括：資料（一）、資料（二）、資料（三）資料（一）綠湖集團是國內(nèi)民營商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商中的翹楚，建設(shè)了近百座城市中的購物中心。綠湖集團2016年收入高達(dá)2,430億元，比上一年增長30%。綠湖集團能夠取得亮眼的成績與其飛躍的地產(chǎn)開發(fā)能力是分不開的，國內(nèi)很多商業(yè)地產(chǎn)公司都以綠湖集團為標(biāo)桿，試圖追趕并戰(zhàn)勝它。但綠湖集團擁有極強的競爭力，其領(lǐng)導(dǎo)者的地位極為穩(wěn)固，從未被超越。商業(yè)地產(chǎn)的特點之一是門檻特別高，當(dāng)?shù)卣畬﹂_發(fā)商非常挑剔，僅僅有錢是不夠的，還需要有運營經(jīng)驗和足夠的合作商戶，這將大量覬覦商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)擋在了門外。但是，由于綠湖集團的能力出眾，其幾乎所有項目都是被全國各地的政府邀請開發(fā)。當(dāng)?shù)卣坏暂^低的價格向綠湖集團提供土地，還給予很多優(yōu)惠政策支持。此外，由于綠湖集團的地產(chǎn)項目往往人氣很高，合作商戶通常需要支付很高的租金才能獲得一席之地。雖然發(fā)展勢頭良好，但近年來綠湖集團依然感受到了巨大的壓力。我國房地產(chǎn)市場漸趨疲弱，樓市已經(jīng)進入了“下半場”，綠湖集團很難像“黃金十年”那樣在土地升值或者房價過快上漲過程中獲得比較大的利潤空間，需要尋找新的利潤增長點。而隨著中國消費者轉(zhuǎn)向網(wǎng)購，大型購物中心的業(yè)務(wù)明顯已經(jīng)受到了沖擊，綠湖集團的購物中心也明顯感受到了寒意。對綠湖集團來講，樓市的規(guī)模化發(fā)展已經(jīng)失去意義。因此，想方設(shè)法減少對于地產(chǎn)的規(guī)模化依賴和提升公司的整體利潤率顯得勢在必行。綠湖集團可以憑借過去十幾年在房地產(chǎn)行業(yè)形成的品牌美譽度和展現(xiàn)的經(jīng)營能力來向其他領(lǐng)域拓展，這樣綠湖集團多余的資金也可以得到充分的利用，其在旅游規(guī)劃、營銷策劃等方面囤積的人才也能充分發(fā)揮作用。因此，自2011年起，綠湖集團就已經(jīng)開始向多個領(lǐng)域進軍，堅定不移走徹底去房地產(chǎn)化之路。綠湖集團試圖在兩個方向上實現(xiàn)突破，一方面利用互聯(lián)網(wǎng)+等技術(shù)手段建立O2O的服務(wù)體系，提升產(chǎn)業(yè)的運營效率；另一方面，會更加側(cè)重于布局做實體產(chǎn)業(yè)，布局互聯(lián)網(wǎng)電商無法取代的產(chǎn)業(yè)，比如電影院線、影視制作、主題公園、體育產(chǎn)業(yè)等必須到綠湖線下進行消費的產(chǎn)業(yè)，以提升綠湖文化產(chǎn)業(yè)的綜合競爭力。資料（二）綠湖近年來不斷進入文化、旅游甚至影視等新的產(chǎn)業(yè)，將文化和旅游產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)新的重點發(fā)展方向。2011年9月開業(yè)的武漢“楚河漢街”揭開了“綠湖城”（綠湖4.0）的面紗，該地產(chǎn)項目將文化、旅游等多種元素完美地融合在一起。與迪士尼的“玩樂城”不同的是，“綠湖城”以購物、旅游、觀光為主題，深植于當(dāng)?shù)爻鞘械奈幕Ｒ虼耍恳蛔熬G湖城”都有著獨特的文化DNA，與當(dāng)?shù)氐某鞘腥跒橐惑w，具有不可復(fù)制性。并購是綠湖集團進入新的領(lǐng)域的重要方式。2012年9月，綠湖集團正式完成對美國第二大院線公司AMC娛樂公司的并購。并購?fù)瓿珊螅G湖集團同時擁有全球院線排名第二的AMC公司和亞洲排名第一的綠湖院線，并且已于2013年年底上市，成為全球規(guī)模、收入最大的電影院線運營商。為了適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需求，綠湖集團多次召開管理層會議，明確綠湖集團的未來發(fā)展方向是成為一個擁有多家上市公司的大型國際化產(chǎn)業(yè)集團。經(jīng)過多輪討論，綠湖集團宣布未來3-5年的戰(zhàn)略是，基本實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，力爭成為全球首家轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)的大型房企。綠湖集團還對公司組織架構(gòu)進行大刀闊斧的改革，已經(jīng)形成新的企業(yè)組織架構(gòu)。當(dāng)前綠湖集團已將現(xiàn)有業(yè)務(wù)合并成為三大集團。一是綠湖商業(yè)集團，當(dāng)前主要是負(fù)責(zé)商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)及運營，未來會把綠湖商業(yè)變成一個商業(yè)服務(wù)公司。二是綠湖文化集團，綠湖文化集團下屬四個控股公司，即影視控股、體育控股、旅游控股、兒童娛樂。三是金融板塊，負(fù)責(zé)證券、支付公司、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)。資料（三）電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展使得許多實體零售商遭受了沉重打擊，因此綠湖集團也開始在電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)力。由于在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域缺乏經(jīng)驗，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，綠湖集團于2014年8月與豐和和思恩兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)合創(chuàng)立了合資企業(yè)，策劃“線上到線下”服務(wù)，即消費者使用智能手機選擇產(chǎn)品，然后在實體店進行購買或消費。綠湖集團計劃一期投資人民幣50億元，綠湖集團持有70%股權(quán)，豐和、思恩各持15%股權(quán)。綠湖、豐和和思恩在深圳舉行戰(zhàn)略合作簽約儀式，宣布共同出資在香港注冊成立飛躍電子商務(wù)公司。豐和擁有全球領(lǐng)先的技術(shù)實力和最廣泛的大數(shù)據(jù)平臺。思恩旗下即時通信服務(wù)產(chǎn)品月活躍賬戶達(dá)到8.29億，三家在各自領(lǐng)域均為絕對領(lǐng)先的企業(yè)。三家企業(yè)宣稱將強強聯(lián)合，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，進行對應(yīng)產(chǎn)品的深度整合，聯(lián)手打造線上、線下一體化的賬號及會員體系，共同開創(chuàng)全球領(lǐng)先的O2O電子商務(wù)模式，拓展電商市場的版圖。此外，三方將合作研發(fā)最新的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和虛擬現(xiàn)實技術(shù)，并將上述新技術(shù)應(yīng)用到線下的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)中，大幅提升顧客體驗。然而，飛躍電商在成立兩年的時間內(nèi)，唯一的項目就是飛躍APP。除了合作時高調(diào)宣布三家投資的50億之外，飛躍和思恩、豐和兩家并未有過較大的互動與合作。在花錢如流水的電商領(lǐng)域，50億的資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而三方后續(xù)都沒有投入更多資源支持飛躍電商的發(fā)展。飛躍電商內(nèi)部管理也存在較大問題，公司各層級之間缺乏溝通，員工的離職率居高不下，一直沒有形成共同的價值觀。飛躍APP推出后，顧客發(fā)現(xiàn)這款應(yīng)用的內(nèi)容非常匱乏，全北京僅有五家餐館提供了餐飲優(yōu)惠，而且基本是以代金券的形式發(fā)放。唯一的成績是飛躍APP擁有1.2億注冊用戶，但是大多數(shù)是在綠湖購物時因連接WIFI而被強制注冊的。據(jù)說，合作出現(xiàn)問題的原因之一是綠湖集團當(dāng)初的很多承諾并沒有兌現(xiàn)，引發(fā)了思恩和豐和的嚴(yán)重不滿。早在2016年春節(jié)的時候，就有合作方曾抱怨很多線下的事情飛躍電商沒有推進。例如，當(dāng)初飛躍電商CEO張新表示，飛躍電商上線后，將與豐和金融版塊合作，推出一系列互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新金融服務(wù)。現(xiàn)實卻是張新沒過多久就已經(jīng)離職了。飛躍電商自成立以來，高層變動頻繁，連CEO都已經(jīng)更換了好幾撥，使得政策無法保持連貫，更談不上推進與思恩、豐和的合作了。此時，綠湖集團才意識到，當(dāng)初給飛躍電商設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)過高，在短期內(nèi)根本無法實現(xiàn)。
題目：簡要分析綠湖集團在電商業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略實施過程中戰(zhàn)略失效的原因。