企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

實(shí)行全面預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有以下幾點(diǎn)：

（1）不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營。

（2）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。

（3）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

下面用一個(gè)察例向大家詳細(xì)介紹這個(gè)知識點(diǎn)：

華興公司預(yù)算管理所需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

華興公司成立于2011年，是一家致力于汽車零部件研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的公司，2015年公司實(shí)行全面預(yù)算管理體系、于2015年底由財(cái)務(wù)總監(jiān)牽頭各部門負(fù)責(zé)人成立預(yù)算管理臨時(shí)小組，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃直接編制2016年度預(yù)算草案。

由于預(yù)算編制過程中缺少對預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、公司在市場中競爭地位等因素的綜合分析，又沒有按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行運(yùn)作，公司預(yù)算與實(shí)際運(yùn)營呈現(xiàn)出較大差距。例如，公司給銷售部的2016年預(yù)算收入為5000萬元、而到10月份銷售部僅完成銷售收入3000多萬元，公司要求的預(yù)算收入年底前難以完成。銷售部經(jīng)理不得不自行把預(yù)算銷售額調(diào)整為4000萬元，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組。

本案例中，依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號——全面預(yù)算》，華興公司在預(yù)算管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)有：

（1）預(yù)算目標(biāo)不合理、編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。“該小組根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃直接編制2016年度預(yù)算草案。由于預(yù)算編制過程中缺少對預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、公司在市場中競爭地位等因素的綜合分析、又沒有按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行運(yùn)作，公司預(yù)算與實(shí)際運(yùn)營呈現(xiàn)出較大差距。例如，公司給銷售部的2016年預(yù)算收入為5000萬元，而到10月份銷售部僅完成銷售收入3000多萬元，公司要求的預(yù)算收入年底前難以完成”。

（2）預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。“公司給銷售部的2016年預(yù)算收入為5000萬元、而到10月份銷售部僅完成銷售收入3000多萬元。公司要求的預(yù)算收入年底前難以完成。銷售部經(jīng)理不得不自行把預(yù)算銷售額調(diào)整為4000萬元，然后就詳細(xì)情況通告了預(yù)算管理小組”。