哪些案例能夠體現(xiàn)公司的治理原則？

公司治理綜合案例：光耀公司的控制權(quán)之爭

1998年，光耀公司的三位創(chuàng)始人王衡、李沁、趙立看到了照明行業(yè)的巨大商機，共同創(chuàng)立了光耀公司。

辛苦的創(chuàng)業(yè)期中，三位曾經(jīng)的中學同學同吃同住，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，共同管理（王衡負責生產(chǎn)、趙立負責市場拓展、李沁負責綜合管理）。這種平等的現(xiàn)念也體現(xiàn)在公司的治理安排上：三人各自持股三分之一且同股同權(quán)，任何戰(zhàn)略性決策地做出都要遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則。

在1998一2005年這七年間，光耀公司打造了一個在當時看來頗為前衛(wèi)的“輕公司”：公司只擁有少量的實物資產(chǎn)以滿足制造需求，同時與公司的供應商和經(jīng)銷商建立極為緊密的合作關(guān)系。為了打造獨特的品牌，光耀公司拿出了大量的資金扶植各地的經(jīng)銷商。作為交換，經(jīng)銷商必須專營光耀品牌。這種制度安排使得企業(yè)、經(jīng)銷商、供應商的利益捆綁在一起。這種“捆綁”既激發(fā)了合作者的動力，同時也為處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)節(jié)省了財務資源——如果所有的專賣店都由光耀公司投資自營，公司擴張的速度會大大減慢。

光耀公司在戰(zhàn)略上扶植了經(jīng)銷商，在帶來高增長的同時也必須承擔相應的代價。每年無償提供給經(jīng)銷商數(shù)千萬元乃至上億元的資金，對于一家年銷售額剛剛突破十億的公司而言，確實是一個沉重的負擔。2005年底，王衡、李沁、趙立在經(jīng)營理念上產(chǎn)生了分歧。王衡認為企業(yè)應該繼續(xù)這種模式；另外兩位創(chuàng)始人則認為應當將獲得的資金以股利形式發(fā)放。依照股權(quán)投票，李沁和趙立的意見占得上風。氣憤之下，王衡以8000萬元的價格將自己的股份出售給李沁和趙立。

出乎意料的是，在王衡出售股份一周后，光耀公司的經(jīng)銷商齊聚在一起，“逼宮”李沁和趙立，要求雇傭王衡為企業(yè)總經(jīng)理。由于無法接受這一條件，李沁和趙立決定以相同的價格出售自己的股份，而王衡需要在半年內(nèi)分別付給另外兩位股東8000萬元。雖然王衡奪得了控制權(quán)，可隨之而來的問題是資金緊缺。

2006年8月，王衡接受了錢范所領導的創(chuàng)拓投資公司2200萬美元的投資，極大地緩解了光耀公司面對的財務窘境。然而令王衡沒有想到的是，創(chuàng)拓公司對他形成很多的掣肘，讓后來的他悔不當初。錢范希望王衡改掉不按照財務制度、隨意使用公司資金的習慣，從而防范創(chuàng)拓公司投資時所需要面對的風險。這讓王衡頗為不滿。在王衡看來，他和上下游建立的深厚個人關(guān)系才是光耀公司的成功之道，錢范的要求實際上威脅到了這種個人化的商業(yè)關(guān)系。

創(chuàng)拓公司的投資提高了光耀公司的規(guī)范化程度。借用創(chuàng)拓公司的經(jīng)驗，光耀公司于2010年成功上市。成為上市公司的董事長的王衡雖然獲得了榮耀和財富，但也面對了更為復雜的資本市場規(guī)則和審查。次年，王衡將公司總部搬回了自己老家萬市。出乎意料的是，隨后因為需要配合當?shù)鼐綄彶槠渌讣凑章?lián)交所規(guī)定，他必須辭去董事長職位。在獲得創(chuàng)拓公司的支持后，董事長隨后由機構(gòu)投資方德利公司方面的人員接任。這直接觸動了經(jīng)銷商和王衡的利益：

經(jīng)銷商擔心機構(gòu)投資方為了短期利益減少對渠道的財務支持，王衡擔心自己無法重掌光耀公司。2012年7月，在結(jié)束警方調(diào)查之后，王衡立刻調(diào)動自己在公司的舊部，配合主要的經(jīng)銷商和供應商，發(fā)動集體行動，進行新一輪的“逼宮”，迫使創(chuàng)拓公司和德利公司重新將王衡選舉為董事長。在這次集體行動動員期間，群情激憤，工廠停工，上下游客戶聲稱停止與光耀公司合作，光耀公司股價暴跌。地方政府也不得不協(xié)助事件的解決。最終雙方達成和解，王衡重掌光耀公司運營。機構(gòu)投資方也再三重申自己是“坐車不開車”，充分尊重王衡對于公司的獨特價值。

這使王衡意識到自己依靠上下游等客戶資源建立起來的對光耀公司的控制能力，即使他持股比并不高（不足20%，創(chuàng)拓公司是第一大股東，持股35%），但也足夠改變光耀公司的航向。為了徹底趕走束縛自己的創(chuàng)拓，王衡和孫欽所領導的豪達公司達成合作，孫欽收購王衡手上的光耀股份并向王衡定向增發(fā)自己的股份，豪達公司成為光耀公司的控股母公司，而王衡則成為母公司的第二大股東。同時孫欽與王衡在私下達成了“君子協(xié)定”，孫欽承諾王衡在光耀公司的領導地位，并保證不插手光耀公司事務。事實上，王衡把孫欽視為自己對抗機構(gòu)投資者的一張牌，他借此再次獲得了公司內(nèi)部的最高權(quán)力。

在隨后的兩年中，獲得最高權(quán)力的王衡在失去有約束力的股東之后，行為更為大膽：通過多種方式，為自己控制的其他公司進行利益輸送，掏空了光耀公司；嗜賭成性，欠下億元賭債，拿光耀公司資金為自己還債；故意繞開財務制度，為自己的家族成勇牟利。孫欽意識到，王衡的行為已經(jīng)踐踏了之前的君子協(xié)定。為了達到奪得控制權(quán)的目的，孫欽做出了大量準備。目睹了王衡的兩次“逼宮”，孫欽充分意識到公司的控制權(quán)并非簡單等同于股權(quán)。在2013年年末，孫欽動用多種利益手段來分化和獲取經(jīng)銷商的支持，許多有影響力的經(jīng)銷商選擇與孫欽合作。

       2014年8月，孫欽利用股權(quán)正式罷免了王衡的董事長的職務。王衡試圖再次組織大規(guī)橫的“逼宮”行動，但此時王衡才發(fā)現(xiàn)自己曾經(jīng)付出大量投資的經(jīng)銷商站在了對手一邊。供應商內(nèi)部也發(fā)生了分裂，為數(shù)不少的上游企業(yè)認為王衡長期拖欠賬款，不值得再次支持。這一次，獲得幾乎所有重要資源的孫欽取得了勝利。在雙方對決的過程中，孫欽揭露了王衡的不端行為，最終引起了檢方的重視。2014年11月王衡因涉嫌挪用資金罪被逮捕，孫欽正式接手光耀公司。