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綜合題

某汽車工業(yè)公司自組建以來，各職能部門和業(yè)務部門經(jīng)多次合并和分解，基本滿足了公司生產(chǎn)經(jīng)營的需求，但最近幾年，由于生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，職能和業(yè)務部門數(shù)量和層級不斷增加，公司出現(xiàn)了上下指揮不暢、政令不通、橫向協(xié)調困難等一系列問題。最近，公司高層領導人員令人力資源部在充分調研的基礎上，提出公司組織結構的全面整改方案，并要求新方案要理清組織的職能，減少公司現(xiàn)有職能部門數(shù)量和層級，全面促進公司組織結構的合理化、科學化和高效化。

請結合本案例，回答以下問題：

(1)分析說明企業(yè)組織職能設計的基本內容。

(2)分析說明組織職能設計的基本步驟和方法。

【答案】 (1)企業(yè)組織的職能設計，是進行組織結構設計的首要步驟，是根據(jù)組織的目標來確定組織的基本職能及其構成。其內容包括：企業(yè)的經(jīng)營和管理職能的設計，如企業(yè)的市場研究、經(jīng)營決策、產(chǎn)品開發(fā)、質量管理、營銷管理、人事管理等職能的設計。

本案例中，由于生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，職能和業(yè)務部門數(shù)量和層級不斷增加，公司出現(xiàn)了上下指揮不暢、政令不通、橫向協(xié)調困難等一系列問題，不利于公司的生產(chǎn)經(jīng)營。因此，為了企業(yè)進一步發(fā)展，必須進行組織結構的全面改革，重新進行組織職能設計。公司領導令人力資源部調研，進行了充分的市場研究，提出公司組織結構的全面整改方案，減少公司現(xiàn)有職能部門數(shù)量和層級。企業(yè)領導人員實施的各種措施，充分體現(xiàn)了企業(yè)組織職能設計的基本內容。

(2)①組織職能設計的基本步驟

組織職能設計過程包括職能分析、職能調整和職能分解三個具體的步驟，其中職能分析是其核心內容。

a.職能分析。職能分析是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，首先確定組織應該具備哪些基本職能及其結構，在此基礎上，對各子系統(tǒng)的職能進行總體設計。

b.職能調整。職能調整是根據(jù)特定企業(yè)的環(huán)境和條件，確定組織應該具備哪些基略目標的調整，進而對企業(yè)現(xiàn)存組織的職能結構進行調整。調整的方法包括充實已有職能、增加新的職能、轉移或重新確定職能的重心。

c.職能分解。組織職能的分解是將已經(jīng)確定的職能按照一定的邏輯關系，逐步進行細分細化，將總職能分解為若干相對獨立的易于操作的具體業(yè)務活動。

在本案例中，公司高層領導令人力資源部進行充分調研，這一步屬于職能分析階段;理清組織的職能，對組織結構進行整改，屬于職能調整的階段;最后進行職能分解，減少組織現(xiàn)有部門數(shù)量和層級。

②組織職能設計的方法

職能設計是在職能分析的基礎上進行的，包括基本職能設計和關鍵職能設計。

a.基本職能設計。企業(yè)的基本職能設計，一般包括生產(chǎn)、計劃、人事、財務、研發(fā)、信息、銷售及售后服務等內容。本案例中，該汽車公司提出全面整改方案，進行了基本職能設計，減少公司多余的職能部門和層級。

b.關鍵職能設計。一個企業(yè)的關鍵職能設計的類型是相對穩(wěn)定的，但卻不是一成不變的。隨著外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略會有所調整，整個組織的結構也會調整，關鍵職能的設計即隨之改變。本案例中，由于組織規(guī)模的不斷擴大，使得原有的組織結構不再適用，因此，在新的環(huán)境下，公司需要理清組織的職能，找出關鍵職能并對其進行重新設計。

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